Александр Сергеев,
профессор, научный руководитель программы ЕМВА бизнес-школы МИРБИС
Вообще не очень хорошо цитировать самого себя, знаю. Но в данном случае в этом есть необходимость. Почти год назад – 25 марта 2014 года — на портале Executive.ru было опубликовано мое интервью, которое называлось «Кавалеристы больше не нужны, или Бизнес в условиях кризиса». Тогда я сказал: «В условиях рецессии или стагнации компании будут вынуждены сменить ориентиры и от периода лихой кавалеристской атаки перейти к тяжелой позиционной борьбе. Соответственно, менеджеров-кавалеристов довольно много, в России сформировался большой класс людей, которые, в общем, неплохо умеют атаковать. Людей, которые способны хорошо организовать работу в обороне, просто нет, потому что перед бизнесом подобные – оборонные – задачи не стояли. Между тем в атаке и в обороне востребованы разные качества управленца».
Привожу эту самоцитату только с одной целью: тенденция была ясна уже год назад, и выиграли те, кто ее ухватили. К сожалению, тогда многие отнеслись к этому легкомысленно, утверждая, что скоро все успокоится, и экономика вернется к росту, и нужно просто ужаться (порезать косты) и переждать. Не вернулась. Теперь у большинства людей другое настроение. Они уже поняли, что в ближайшие годы роста экономики не будет. Но, кроме уменьшения затрат, никаких других подходов к тому, как научиться жить в новой экономической реальности, не предпринимают.
Почему? Ответ очевиден: потому что не были в этой ситуации и не знают, как в ней действовать.
А как действовать? Сейчас появляются толковые материалы на эту тему, и они весьма полезны, но вот чего в них, на мой взгляд, не хватает. Авторы заходят не с того конца. Они говорят, как управленчески справиться с падением выручки, уменьшением оборота, ростом кредитных ставок и подобными вещами, которые характерны для новой экономической ситуации. И это верные сами по себе советы. Но для того, чтобы люди начали работать в этом направлении, они прежде всего должны измениться сами, поменять свои привычки, взгляды, а иногда и ценности. Как говорил Альберт Эйнштейн: «Бессмысленно продолжать делать то же самое и ждать других результатов».
Каких же изменений требует от каждого из нас новая экономическая ситуация? Постарался уложить все в семь тезисов:
1. Если невозможно увеличить поступление ресурсов, то необходимо увеличить их отдачу. Поэтому основной тренд сегодня – это смещение акцента с ориентации на результат сам по себе, на повышение личной и корпоративной эффективности. И в российском бизнесе ориентация на результат стала своеобразным фетишем. В большинстве случаев, желая дать хорошую характеристику менеджеру, говорят: «Он ориентирован на результат». Об этом пишут в резюме как о положительном качестве, выспрашивают на собеседованиях, ценят в сотрудниках. С одной стороны, что здесь плохого? Да ничего. Если забыть, что у деятельности человека есть и другие измерители – например, эффективность (результат минус затраты) и производительность (результат в единицу времени). Если посмотреть на деятельность большинства российских компаний, да и на экономику всей нашей страны в целом с этих позиций, то становится понятно, что в погоне за результатом человек забывает о его цене. Именно поэтому сформировалась очень затратная экономика. Затратная по сырью, энергии, людям.
Сегодня очень важно понять, что ориентация в управлении организацией на создание успешного механизма ее функционирования продуктивнее, чем ориентация на достижение определенного краткосрочного результата деятельности любой ценой. Именно поэтому работа менеджера должна оцениваться в первую очередь не по результату, а по зрелости бизнес-процессов. Зрелость показывает, насколько деятельность определена (описана и закреплена в управленческих документах, объяснена сотрудникам), управляема, контролируема и эффективна.
Поэтому главная задача менеджера сегодня – повышение эффективности и производительности путем повышения зрелости управленческих и бизнес-процессов.
2. Довольно распространенная позиция руководителя в условиях кризиса – «давайте отмобилизуемся». Возьмемся, подналяжем, поднажмем. Очень плохой ход. Лозунг «работать больше» – не выход. Мы не можем рассчитывать на то, что добьемся необходимой эффективности, просто предъявляя повышенные требования к работникам. На это есть две основные причины. Первая состоит в том, что, как говорит теория стресса, за стадией мобилизации довольно быстро наступает стадия истощения, и активность падает ниже фонового (докризисного) уровня. Вторая заключается в том, что организационная мобилизация, не подкрепленная четкой организацией, порождает суету и хаос, который усугубляет все проблемы, а не помогает решить их. Поэтому работать нужно не больше, а умнее. Больше учиться, больше понимать, больше знать. Учиться самому, организовывать обучение в компании.
3. В докризисное время (наверно, многие на этой строке мечтательно предались сладким воспоминаниям) большинство научилось относиться к работе в данной компании как к очередному месту работы. Прагматично и практично. Не понравится – уйду. Предложат больше – уйду. Сегодня возможности рынка труда стремительно сужаются. Вариантов (особенно менеджерских позиций) все меньше и меньше. Поэтому для каждого менеджера сегодня главный приоритет – благополучие компании. Лояльность компании сегодня не просто лозунг, а фактор выживания.
4. И развитие предыдущего пункта. Чем я могу помочь своей организации? – это значит начать поиск неиспользованных резервов на своем рабочем месте. Все подразделения компаний в благополучные годы поднакопили «жирок» – ресурсы, которые выбивались на всякий случай. Не секрет, что многие российские менеджеры в совершенстве обладали искусством освоения бюджетов. Сегодня этот навык может погубить как компанию, так и карьеру менеджера. Нужен навык корпоративного аскетизма.
5. Многие гуру менеджмента рекомендуют: будьте проактивны («проактивный» в противовес «реактивный»; проактивный человек стремится стать субъектом, а не объектом действия, его поведение обусловлено его же решениями, а не обстоятельствами). В целом верный совет, но если ему следовать в условиях кризиса буквально, то можно попасть в серьезные неприятности. Ничего в кризис так не раздражает собственников бизнеса и руководство компаний, как непрерывные предложения и инициативы. «А давайте. А, может, попробовать. А вот еще вариант» – такие призывы хороши в период роста. В условиях кризиса, когда все напряжены и не хотят рисковать, это плохой лексикон. Как же поступать? Проявляйте проактивность в зонах ожидания компании. При этом вы будете самым эффективным менеджером, если будете действовать не в зоне ожиданий, уже озвученных руководством, если они озвучены – это уже не ожидания, а указания. Вы должны действовать в зоне тех ожиданий, которые в компании зреют, но еще до конца не осознаны и не сформулированы. (Напомню, что в целом эти ожидания крутятся сегодня вокруг двух идей – производительность и эффективность).
6. Время сегодня напряженное, нервное. Цены растут, рубль дешевеет, происходит сокращение рабочих мест, реальные доходы многих людей падают. Работники во все большей степени испытывают стресс. Если их не поддержать сегодня, то они буду понижать эффективность своей работы. Угроза увольнения в этой ситуации – плохой рецепт. Все равно, что тушить пожар керосином. Руководитель сегодня должен обязательно быть наставником, он должен выделять значительную часть времени на встречу с подчиненными. И, конечно, не утешать и жалеть, а вовлекать в общую работу. Увеличивать у работников понимание логики командных действий. Ведь людей больше всего пугает неизвестность.
7. Кризис – это правильное время, чтобы помочь своему руководителю. Подставить плечо. Независимо от того, как вы к нему относитесь. Но сделать это нужно максимально эффективно. Можно просто прийти и сказать: «Чем я могу помочь?» Может быть, он будет благодарен, а может, воспримет как желание подлизаться. Поэтому нужно действовать тоньше. Основываясь на сильных качествах вашего руководителя, то есть давая ему возможность делать то, что он лучше всего умеет, можно повысить как его собственную эффективность, так и эффективность его подчиненных. Постарайтесь ответить на следующие вопросы: «Какую работу мой руководитель делает лучше всех?», «В чем он уже проявил себя с наилучшей стороны?».
Постарайтесь, чтобы руководителю нравилось это делать. Давайте ему по этому поводу позитивную обратную связь, восхищайтесь им, говорите о том, как у него это отлично получается. Похвала всегда стимулирует активность человека в определенном направлении. Одновременно возьмите на себя ту работу, с которой руководитель плохо справляется. Кризис – это не время, когда нужно выяснять отношения и решать, чья это работа. Кризис – это время по-настоящему командной работы.
И наконец, главное. Любой кризис показывает, что наиболее успешно его проходят те, кто быстрее пересматривают свои подходы, взгляды, установки. В проигрыше те, кто в новых условиях пытаются жить старым багажом.